Gute Führung bedeutet kontinuierliche Arbeit und erfordert Engagement – sowohl von den Führungskräften als auch von allen Mitarbeitenden. Bei konplan funktioniert das offenbar gut, denn das Team wächst ständig und erobert sich neue Kompetenzen und setzt diese in diversen Business Units um. Im Interview verrät CEO Andy Tonazzi, welche Führungsstrategien er fährt und warum konplans Erfolg auf Teamarbeit beruht.

Herr Tonazzi, inwiefern spiegeln sich Unternehmenswerte in Ihrer Führung wider?

Andy Tonazzi: Werte sind ein sehr wichtiger Teil der Firmenkultur! Als Beispiel kann ich Ihnen meinen Co-CEO, Alban Frei, und mich nennen: Wir sind sehr unterschiedliche Charaktere, pflegen jedoch beide die Grundwerte Ehrlichkeit, Integrität und teilen das Feuer der Begeisterung. Wir pflegen systematisch unsere Kultur, in der jeder die eigenen Talente als Stärken einbringen soll und darf. Dort, wo ich selbst Schwächen habe, kann ich mich auf die Stärken meines Teams verlassen – und umgekehrt. Das bringt uns als Ganzes weiter und macht mehr Spass, als sich den ganzen Tag mit seinen «Potentialen» zu beschäftigen.

Führung ist nicht immer angenehm. Denn in Konfliktsituationen muss die Chefetage Entscheidungen treffen, die auch schon mal unbequem sind. Was war Ihre grösste Herausforderung in den vergangenen Jahren?

A. T.: Wirkliche Führung ist nie bequem oder „angenehm“. Es ist eine konstante Energie-Investition in andere Menschen. Dabei können auch schon mal Enttäuschungen vorprogrammiert sein, aber die Investition lohnt sich!

Ich habe ein grossartiges Team, das mich unterstützt und mich immer wieder fordert! 👍🏻

Aus einem Team von erfahrenen Einzelkämpfern ein „Performing Team“ zu schmieden, ist immer eine sehr anspruchsvolle Aufgabe, da die Komplexität sehr viel höher ist. But: „passion never fails!“ ❤

Als Führungskraft tragen Sie grosse Verantwortung. Wo liegt die Grenze, wann ist die Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeitenden gefragt?

A. T.: Ich finde in diesem Kontext die Übersetzung des Wortes Verantwortung ins Englische hilfreich: Responsability und Accountability. Zum Beispiel: ein Teil-Projekt verantworten (Responsability) und die Verantwortung für die darin erzielten Ergebnisse übernehmen (Accountability).

Jede und jeder bei konplan sollte für den eigenen, anvertrauten Bereich die geeigneten Kompetenzen besitzen und somit auch die Verantwortung für seine Ergebnisse übernehmen können.

Dies hat sehr viel mit gegenseitigem Vertrauen und Eigeninitiative zu tun. Ich darf als CEO den Projektmitarbeitenden beispielsweise fragen, wie es im Projekt läuft und meinen Input geben, aber ich darf die Entscheidungskompetenz des Projektleiters und seines Teams nicht untergraben. Dies würde das Vertrauen zwischen dem Projektmitarbeitendem und seinem PL sowie jenes zwischen dem PL und mir beschädigen.

Wie stellen Sie sicher, dass sich Ihre Mitarbeitenden mit dem Unternehmen identifizieren und sich „gut geführt“ sehen?

A. T.: Ich versuche, den Begriff „Empowerment“ vorzuleben und im Unternehmen zu verankern. Dies ist ein längerer Prozess, der für die beteiligten Mitarbeitenden alles andere als bequem ist. Doch es führt zu schnelleren, besseren und tragfähigeren Entscheidungen – zu mehr Wettbewerbsfähigkeit also!

Wir stellen den Mitarbeitenden die dazu benötigten Kompetenzen zur Verfügung und versuchen grösstmögliche Klarheit in den Zielen der Unternehmensstrategie zu schaffen, damit sich jeder daran orientieren kann. CEO = Chief Empowerment Officer!

Dies gelingt mir ehrlich gesagt mal besser und mal weniger gut. Und wenn sich schliesslich jemand nicht mehr mit dem (sich weiterentwickelnden) Unternehmen identifizieren kann, so ist es auch dort Zeit für eine Veränderung und offene Gespräche.

Nutzen Sie bestimmte Führungsstrategien, oder anders gefragt: Wo holen Sie sich Input zu diesem Thema?

A. T.: Wir holen uns zu diesem Thema immer wieder Impulse von aussen ins Unternehmen, in Form von Strategie-, Kultur- oder Führungsworkshops mit externen Experten. Ausserdem verwenden wir sogenannte „Jaagou Talent Manuals“ für die Identifikation und den Einsatz von persönlichen Stärken in den verschiedenen Projektteams. Lovemarks! ist für uns ein wichtiges Modell. Daher rührt unser Wert „Mit Herz und Verstand bei der Sache“. F!sh ist ein einfaches und sehr verständliches Modell zur Entwicklung einer gesunden Dienstleistungskultur.

Für meine persönliche Weiterentwicklung geniesse ich das Privileg, mich immer wieder durch intelligente und sympathische Personen in meinem Netzwerk zu reflektieren. Die letzten Bücher, die ich gelesen habe und wärmstens weiterempfehlen kann, sind „Turn the Ship around!“ von David Marquet und „The Five Dysfunctions of a Team“ von Patrick M. Lencioni.